alegribov

Чему опытные топ-менеджеры могут научиться у молодежи

Когда 42-летнему управляющему директору рекламного холдинга Ogilvy & Mather Спенсеру Осборну понадобилось научиться пользоваться социальной сетью Twitter, он обратился к наставникам. Некоторые из них оказались почти вдвое его моложе. Молодые люди научили его писать яркие тексты для коротких постов в Twitter, которые раньше у Осборна получались безумно скучными. Этот навык пригодится ему в столь быстро развивающемся сегодня рекламном бизнесе, утверждает он. Кроме того, программа «обратного» наставничества улучшила моральный климат в компании и помогла уменьшить текучесть кадров среди специалистов низшего звена. Молодые наставники почувствовали, что компания прислушивается к их мнению. Они перестали бояться задавать руководству прямые вопросы. Теперь Осборн планирует применить институт «обратного» наставничества в представительствах компании по всему миру. В рамках этой программы молодые наставники и их седовласые ученики в 450 разных городах будут связываться друг с другом по скайпу и участвовать в видеоконференциях.

Институт наставничества существует в западных компаниях уже многие десятилетия. Но по традиции наставники были старше по возрасту и гораздо выше по положению своих подопечных. Теперь это уже не так. Опытные топ-менеджеры хуже молодых разбираются в новых технологиях, реже общаются в социальных сетях и не так хорошо знают последние тенденции корпоративной жизни.

Люди старшего возраста едва поспевают за переменами и вынуждены постоянно доучиваться, говорит Луи Зэчери, президент консалтинговой компании Leadership Development Services. Эндрю Графф, гендиректор рекламного агентства Allen & Gerritsen в Уотертауне (штат Массачусетс), рассказывает, что он одним из первых добровольно принял участие в программе «обратного» наставничества, которую его компания ввела в прошлом году. В рамках программы наставники и их подопечные встречаются на полтора часа раз в три недели. Они вместе обедают или пьют кофе.

47-летний Графф часто обращается за помощью к своему 23-летнему наставнику Эрику Листу. Молодой человек помогает ему решить множество технических проблем, например учит его пользоваться последними приложениями для смартфона. Но это не единственная польза от общения с молодым сотрудником. Графф признается, что научился более гибко относиться к рабочему расписанию. Теперь он разрешает сотрудникам работать в неурочные часы и выполнять работу дома или в кафе. Лист со своей стороны признается, что был немало удивлен, когда Графф стал делиться своими управленческими секретами во время их совместного обеда. «Я смог увидеть мир его глазами», — говорит он.

Два года назад такую же программу «обратного» наставничества для поколения Y (так называемое сетевое поколение, или люди, родившиеся после 1980 г.) создала компания Cisco Systems. «Участие в программе для многих быстро стало делом чести. Когда топ-менеджеры узнали, что у их коллег появились молодые наставники, они тут же захотели, чтобы такие же наставники появились и у них», — рассказывает Джинетт Гибсон, директор по цифровому маркетингу компании Cisco.

Настоящим мастером в сфере «обратного» наставничества многие считают легендарного Джека Уэлча, бывшего гендиректора General Electric. По его указанию 500 высокопоставленных менеджеров компании обучались у сотрудников низшего звена умению пользоваться интернетом. Прошло десятилетие, и еще более молодые наставники обучают своих старших товарищей тонкостям общения в Facebook и Twitter.

И все же не всегда все идет так гладко. Многие менеджеры старшего возраста в штыки воспринимают идею о молодом наставнике. Ведь у них за плечами годы и годы работы в бизнесе. Они намного опытнее молодых, говорит Сэнгемитра Чаудури, старший лектор Университета штата Огайо и один из авторов исследования на эту тему. «У них другой образ мыслей, и его трудно изменить», — добавляет он.


www.vedomosti.ru/career/news/1437488/nastavnichestvo_naoborot